Führungskräfteentwicklung: 79 Prozent der Personalvorstände sehen Überlastung

Fähigkeitslücken in der obersten Führungsebene entwickeln sich nach Einschätzung des Forschungs- und Beratungsunternehmens Gartner zur zentralen Bedrohung für Unternehmen. Auf dem Gartner HR Symposium/Xpo in Orlando machten Analysten deutlich, dass Personalvorstände die entscheidende Rolle dabei einnehmen müssen, diese Risiken gezielt abzuwenden.

Um die Zukunftsfähigkeit der Chefetagen zu sichern, seien vor allem zwei Kernkompetenzen unerlässlich: der strategische Umgang mit künstlicher Intelligenz sowie eine systematische Vorausschau. Letztere erfordere szenariobasierte Strategien anstelle starrer Prognosen, reservierte Zeitfenster für externe Entwicklungen und die direkte Kopplung von Vergütungsmodellen an die Risikovorbereitung.

Hohe Überlastung und Kluft bei Erwartungen an Technologie

Die Dringlichkeit strategischer Führungskräfteentwicklung trifft auf ein stark belastetes Management. Wie Gartner erhob, stufen 79 Prozent der Personalvorstände ihre Führungskräfte als überlastet ein. Jede vierte Führungskraft würde auf ihre Managementposition verzichten, wenn dies möglich wäre. Zudem jonglieren Führungskräfte laut Gartner im Schnitt 51 Prozent mehr Aufgaben, als sie tatsächlich bewältigen können.

Gleichzeitig verändern technologische Umbrüche die Anforderungen an Kontroll- und Leitungsfunktionen drastisch. Zwar erwarten 56 Prozent der Vorstandschefs laut Gartner, innerhalb von fünf Jahren mithilfe von Algorithmen Hierarchieebenen im mittleren Management abzubauen, und 77 Prozent der Aufsichtsratsmitglieder versprechen sich von künstlicher Intelligenz Produktivitätsgewinne sowie Kostensenkungen.

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Bislang übertreffen jedoch nur 3 Prozent der Unternehmen ihre Einsparziele durch Produktivitätseffekte. Eine Untersuchung des Massachusetts Institute of Technology aus dem Jahr 2025 zeigt zudem, dass rund 95 Prozent der untersuchten Organisationen keinen messbaren finanziellen Effekt ihrer Initiativen mit generativer künstlicher Intelligenz verbuchen, was primär an fehlender Einbettung in Arbeitsabläufe liege.

Defizite in Ausbildung und zunehmende Zögerlichkeit

Erhebungen aus der Branche verdeutlichen strukturelle Mängel bei der Qualifikation von Leitungsfiguren. Einer Umfrage von Robert Walters zufolge haben 35 Prozent der europäischen Führungskräfte kein Management-Training erhalten; das Chartered Management Institute stellte fest, dass 82 Prozent der untersuchten Manager ohne formale Führungsausbildung aufgestiegen sind.

Das SIM Research Institute hebt unter Verweis auf eigene Studiendaten hervor, dass für IT-Leitungskräfte weniger Technikkenntnisse als vielmehr kritisches Denken, Wirtschaftskompetenz, Innovationskraft, Kollaboration und Führungspersönlichkeit ausschlaggebend seien.

Die Defizite schlagen sich auch in der Besetzungspraxis nieder. Wie der Personalberater Heidrick & Struggles analysiert, deuten zunehmend verdeckte Suchaufträge für Chefpositionen auf wachsende Zweifel von Eigentümern und Aufsichtsräten an ihren Spitzenkräften hin.

Viele Verantwortliche zögerten bei radikalen Weichenstellungen wie Stellenabbau oder Standortverlagerungen. Fehlbesetzungen auf Schlüsselpositionen bremsen Organisationen spürbar, blockieren Veränderungen und führen zu steigender Mitarbeiterfluktuation.

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Strukturierte Entwicklung gewinnt strategischen Stellenwert

Vor diesem Hintergrund fordern Brancheninstitutionen eine systematische Verankerung der Führungsbildung in der Unternehmensstrategie. Das Institute of Directors verweist auf das Prinzip einer Rendite durch Qualifikation im Kontrollgremium: Eine Umfrage der Organisation ergab, dass Unternehmen mit einem zertifizierten Direktor im Board einen Umsatzvorteil von 16,7 Prozent gegenüber vergleichbaren Organisationen verzeichnen.

Unternehmen reagieren auf den veränderten Bedarf auch personell und organisatorisch. So besetzte die Bechtle AG zum 1. November 2026 die neu geschaffene Position der Leitung für Personal und Personalentwicklung mit Nicole Engenhardt-Gillé, die an den designierten Vorstandsvorsitzenden berichtet und die strategische Führungskräfteentwicklung verantwortet.

Gleichzeitig differenzieren Experten die Ursachen für Führungsversagen aus: Die Organisationssoziologin Judith Muster betont, dass selten Einzelpersonen schuld seien, wenn Vorhaben scheitern, sondern primär die Strukturen, in denen agiert wird. Umso mehr rückt die gezielte Befähigung des Personals zur strategischen Schlüsselaufgabe auf.