Siemens Energy stellt Industriegeschäft neu auf – wann der Verkauf mehr Wert schafft als das Behalten

Auch profitable Geschäftsbereiche müssen nicht dauerhaft im Konzern bleiben. Entscheidend ist, unter welchem Eigentümer sie künftig den größten Wert schaffen können. Nachfolgend erfahren Sie, wann Verkauf, Teilverkauf oder Behalten sinnvoll sein können und welche Rolle dabei die strategische Ausrichtung spielt.

Profitabilität allein ist kein Grund zum Behalten

Auf den ersten Blick wirkt es widersprüchlich, einen profitablen Geschäftsbereich zu verkaufen. Schließlich trägt er zum Ergebnis bei und liefert möglicherweise verlässliche Cashflows. Für die strategische Entscheidung reicht diese Betrachtung jedoch nicht aus. Unternehmen müssen vielmehr prüfen, welche Rolle eine Sparte innerhalb des Gesamtkonzerns spielt und ob sie dort langfristig tatsächlich am besten aufgehoben ist.

Gerade große Unternehmen entwickeln sich über Jahrzehnte weiter. Neue Geschäftsfelder kommen hinzu, andere verlieren für die Konzernstrategie an Bedeutung. Dadurch können Strukturen entstehen, die historisch nachvollziehbar sind, aber nicht mehr zum heutigen Schwerpunkt passen. Selbst ein erfolgreicher Bereich kann dann Kapital und Managementkapazitäten binden, die im Kerngeschäft einen größeren Effekt erzielen könnten.

Ein Verkauf ist deshalb nicht zwangsläufig ein Zeichen dafür, dass ein Geschäft schlecht läuft. Im Gegenteil: Gerade profitable Einheiten sind für Käufer interessant. Gibt es mehrere potenzielle Erwerber, verbessert das zugleich die Ausgangslage des Verkäufers.

Entscheidend ist der Wert für den besten Eigentümer

Bei der Frage nach Verkauf oder Behalten sollte daher nicht allein die aktuelle Ertragslage im Mittelpunkt stehen. Wichtiger ist, welcher Eigentümer das Geschäft in den kommenden Jahren am besten weiterentwickeln kann. Verfügt ein anderer Konzern oder Finanzinvestor über bessere Voraussetzungen für Investitionen, Wachstum oder eine eigenständige strategische Ausrichtung, kann eine Trennung für beide Seiten sinnvoll sein.

Für den bisherigen Eigentümer bietet sich gleichzeitig die Möglichkeit, gebundenen Unternehmenswert freizusetzen. Das Kapital kann anschließend dort eingesetzt werden, wo es strategisch dringender benötigt wird – etwa für Investitionen, Übernahmen, Forschung und Entwicklung oder die Stärkung des Kerngeschäfts.

Ein bekanntes Beispiel ist der Verkauf von DB Schenker. Die Deutsche Bahn trennte sich mit der Logistiktochter von einem wirtschaftlich attraktiven Unternehmen und erzielte einen Milliardenbetrag. Ausschlaggebend war nicht allein die Profitabilität, sondern auch die Frage, welchen Stellenwert die Sparte für die künftige Ausrichtung des Konzerns hat.

Strategische Fokussierung kann den Gesamtwert erhöhen

Darin liegt ein wesentlicher Vorteil von Carve-outs. Unternehmen können Strukturen vereinfachen und ihre finanziellen sowie personellen Ressourcen stärker auf jene Bereiche konzentrieren, die für ihre Zukunft besonders relevant sind. Gleichzeitig erhält die ausgegliederte Einheit mehr Eigenständigkeit und kann unter einem neuen Eigentümer andere Wachstumschancen verfolgen.

Allerdings entsteht durch eine Veräußerung nicht automatisch zusätzlicher Wert. Entscheidend ist auch, was mit dem frei werdenden Kapital geschieht. Fließt ein hoher Verkaufserlös in wenig rentable Projekte oder dient lediglich dazu, strukturelle Probleme kurzfristig zu überdecken, fällt der wirtschaftliche Nutzen geringer aus. Kann das Unternehmen das Geld dagegen im verbleibenden Geschäft sinnvoller einsetzen, spricht mehr für eine Trennung.

Neben einem vollständigen Verkauf kommt deshalb auch ein Teilverkauf infrage. So lässt sich Kapital freisetzen und ein neuer Eigentümer oder Partner einbinden, ohne die Verbindung zur Sparte vollständig aufzugeben. Gerade bei großen Geschäftsbereichen kann diese Variante einen Mittelweg zwischen strategischer Neuordnung und weiterer Beteiligung darstellen.

Verkauf, Teilverkauf oder Behalten?

Welche Lösung langfristig die beste ist, hängt vor allem von drei Fragen ab: Wie wichtig ist der Geschäftsbereich für die künftige Strategie? Unter welchem Eigentümer kann er sein Potenzial am besten ausschöpfen? Und lässt sich der mögliche Verkaufserlös im verbleibenden Unternehmen produktiver einsetzen?

Sind die Perspektiven außerhalb des bisherigen Konzerns besser und bestehen gleichzeitig attraktive Möglichkeiten für den Einsatz des Kapitals, kann selbst der Verkauf einer profitablen Sparte den Gesamtwert erhöhen. Bleibt der Bereich dagegen strategisch wichtig und fehlt eine überzeugende Alternative für den Verkaufserlös, kann das Behalten sinnvoller sein.

Die geplante Verselbstständigung des Industriegeschäfts von Siemens Energy zeigt damit: Nicht jeder profitable Geschäftsbereich muss dauerhaft vollständig zum Unternehmen gehören. Entscheidend ist, in welcher Struktur er künftig den größten Wert schaffen kann.

Über Fabian Zamzau und Michael Polit:

Fabian Zamzau und Michael Polit sind die Geschäftsführer der Otter Consult GmbH. Sie unterstützen Unternehmer dabei, einen qualifizierten Nachfolger für ihren Betrieb zu finden, um ihn im Anschluss gewinnbringend an den Interessenten zu verkaufen. Das Team der Otter Consult GmbH begleitet seine Kunden hierbei bei allen wichtigen Prozessen und Entscheidungen und betreut sie vollumfänglich bis zum Verkauf. Weitere Informationen unter: https://otterconsult.de/

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