Aufgabenmanagement: Nur 18 Prozent haben ein stabiles System

Stetig wachsende Aufgabenlisten, dichte Taktungen von Besprechungen und knappe Fristen stellen Führungskräfte und Beschäftigte im Arbeitsalltag vor anhaltende Herausforderungen. Ohne eine gezielte Einteilung droht der Übergang in einen rein reaktiven Arbeitsmodus, bei dem die Kontrolle über die knappe Ressource Zeit verloren geht.

Eine Untersuchung des Schulungsanbieters AcuityTraining verdeutlicht das Problem: Demnach besitzen lediglich 18 Prozent der Menschen ein stabiles System für das eigene Aufgabenmanagement. Um die Arbeitsorganisation zu optimieren, gewinnen strukturierte Methoden zur Differenzierung zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit an Bedeutung.

Dringlichkeit und Wichtigkeit systematisch trennen

Im Mittelpunkt vieler Ansätze steht die Eisenhower-Matrix, die anstehende Tätigkeiten anhand von zwei Dimensionen in vier Quadranten einteilt. Dringlichkeit bezeichnet Aktivitäten mit sofortigem Handlungsbedarf, die vor allem durch äußere Faktoren wie Anrufe, eingehende Mitteilungen oder nahe Deadlines gesteuert werden und zeitgebundenen Stress erzeugen.

Wichtigkeit beschreibt hingegen Aufgaben, die direkt an langfristige Ziele, persönliche Werte sowie den strategischen Erfolg gekoppelt sind, auch wenn sie keine sofortige Reaktion erzwingen.

Die Matrix unterscheidet dementsprechend vier Arbeitsfelder:

• Dringend und wichtig: Krisen und unaufschiebbare Probleme müssen unverzüglich gelöst werden. Ein dauerhaftes Übergewicht in diesem Bereich erhöht jedoch das Risiko für Erschöpfung und Burnout.
• Wichtig, aber nicht dringend: Aufgaben wie strategische Planung, Weiterbildung, Beziehungsaufbau oder gesundheitliche Prävention sichern langfristiges Wachstum. Erfolgreiche Personen investieren einen Großteil ihrer Kapazitäten in dieses Feld.
• Dringend, aber nicht wichtig: Oft durch Dritte initiierte Unterbrechungen, darunter E-Mails oder ziellose Besprechungen, sollten möglichst delegiert werden.
• Weder dringend noch wichtig: Reine Zeitfresser wie das ziellose Konsumieren sozialer Medien sind konsequent zu eliminieren.

Ein strukturierter Vier-Schritte-Ansatz zur Steigerung der Organisationsfähigkeit sieht neben der Zielzerlegung und Evaluation eine klare Allokation vor: Empfohlen wird, 50 Prozent der Zeit auf wichtige, nicht dringende Aufgaben zu verwenden, 30 Prozent auf wichtige und dringende Anliegen, 15 Prozent auf dringende, nicht wichtige Tätigkeiten und maximal 5 Prozent auf weder wichtige noch dringende Aktivitäten.

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Hebelwirkung durch strategische Werkzeuge vergrößern

Neben der Eisenhower-Matrix greifen Fachleute häufig auf das Pareto-Prinzip zurück. Die 80/20-Regel besagt, dass rund 80 Prozent der Ergebnisse aus 20 Prozent der eingesetzten Anstrengungen resultieren. Diese wirkungsvollen Aufgaben finden sich überwiegend im Feld strategischer, nicht dringender Tätigkeiten.

Ergänzend kommt die sogenannte Einfluss-Aufwand-Matrix (Impact/Effort-Matrix) zum Einsatz. Sie kategorisiert Vorhaben in vier Gruppen: Schnelle Erfolge mit hoher Wirkung und geringem Aufwand („Quick Wins“) sollten vorrangig angegangen werden, während Großprojekte mit hohem Ertrag und hohem Aufwand eine fundierte Planung verlangen.

Aufgaben mit geringem Ertrag und hohem Aufwand („Thankless Tasks“) gilt es hingegen zu ignorieren. Dieser strategische Blick betont den Unterschied zwischen reiner Effizienz – also Dinge richtig zu tun – und Effektivität, den richtigen Aufgaben den Vorrang zu geben.

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Arbeitsrhythmen strukturieren und Prokrastination abbauen

Zur Bewältigung des Arbeitspensums wird in der Praxis empfohlen, zwei bis drei Kernaufgaben für die Phasen höchster persönlicher Energie vorzusehen und große Vorhaben in kleinere Schritte zu zerlegen. Time Blocking für ungestörte Vertiefungsphasen und die Begrenzung paralleler Vorgänge reduzieren Ablenkungen.

Gegen das Aufschieben von Tätigkeiten existieren erprobte Vorgehensweisen. Dazu gehört die Pomodoro-Technik, bei der auf 25 Minuten fokussierte Arbeitszeit eine fünfminütige Pause folgt.

Zudem greift die Fünf-Minuten-Regel, wie sie etwa im Leitfaden des Oxford Health NHS Foundation Trust verankert ist: Wer sich verpflichtet, eine ungeliebte Aufgabe lediglich fünf Minuten lang zu bearbeiten, überwindet die Einstiegshürde meist nachhaltig.

Auf organisatorischer Ebene bedeutet Delegation zudem nicht bloßes Abgeben von Arbeit, sondern die Befähigung anderer, eigenverantwortlich Aufgaben zu übernehmen.