Kritischer Pfad im Projekt: Beispiel zeigt 11 Tage bis zum Abschluss

Ein zielgerichtetes Terminmanagement bildet das Rückgrat erfolgreicher Projekte. Wie aktuelle Vorlesungsskripte und Fachleitfäden darlegen, gliedert sich das Projektzeitmanagement systematisch in fünf aufeinander aufbauende Prozesse: die Aktivitätsdefinition, die Aktivitätssequenzierung, die Aktivitätsdauerschätzung, die Zeitplanentwicklung und die abschließende Zeitplansteuerung. Diese Phasen stellen sicher, dass Aufgaben präzise erfasst, logisch verknüpft und während des gesamten Projektverlaufs kontrolliert werden.

Von der Definition zur logischen Ablaufstruktur

Der Prozess beginnt mit der Aktivitätsdefinition. Hierbei werden die konkreten Arbeiten bestätigt und festgelegt, die zum Abschluss der einzelnen Arbeitspakete des Projektstrukturplans (Work Breakdown Structure, WBS) erforderlich sind.

Als Eingangsgrößen dienen neben dem WBS die Projektumfangsbeschreibung, historische Erfahrungswerte sowie bestehende Rahmenbedingungen und Annahmen. Das Ergebnis dieses Schritts umfasst die detaillierte Aktivitätsliste, ergänzende Beschreibungen sowie eventuell notwendige Anpassungen am Projektstrukturplan.

Im Anschluss erfolgt die Aktivitätssequenzierung, bei der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen modelliert werden. Leitfäden verweisen hierbei auf verschiedene Methoden der Netzplantechnik.

Bei der Vorgangsknoten-Netzplantechnik (Precedence Diagramming Method, PDM beziehungsweise Activity-on-Node) stehen vier Beziehungstypen zur Verfügung, wobei die Ende-Start-Beziehung in der Praxis am häufigsten genutzt wird und Start-Ende-Verknüpfungen selten vorkommen.

Die Pfeilnetzplantechnik (Arrow Diagramming Method, ADM beziehungsweise Activity-on-Arrow) nutzt ausschließlich Ende-Start-Beziehungen und bindet bei Bedarf Scheinaktivitäten ein. Für komplexere Abläufe mit bedingten Verzweigungen und Schleifen kommt die Methode der grafischen Bewertung und Überprüfung (GERT) zum Einsatz.

Methoden der Zeitschätzung und der Kritische Pfad

Die Schätzung von Vorgangsdauern ist häufig fehleranfällig. Fachunterlagen benennen typische Risiken wie den Planungsfehlschluss, übertriebenen Optimismus, das Parkinsonsche Gesetz sowie unberücksichtigte Arbeitsunterbrechungen.

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Als wirksame Gegenmaßnahmen gelten die Zerlegung von Aufgaben in kleinere Einheiten, der Abgleich mit historischen Daten sowie die Einplanung von Puffern in Höhe von 10 bis 30 Prozent der Schätzung. Zudem empfiehlt sich die Drei-Punkt-Schätzung, die optimistische, pessimistische und realistische Annahmen über einen gewichteten Mittelwert zusammenführt.

Zur Ermittlung des Gesamtablaufs dient die Methode des kritischen Pfades (CPM). Der kritische Pfad stellt die längste Kette abhängiger Aktivitäten vom Beginn bis zum Ende des Projekts dar; Vorgänge auf diesem Pfad besitzen einen Puffer von null. Über Vorwärts- und Rückwärtsrechnungen werden früheste und späteste Anfangs- und Endzeitpunkte bestimmt.

Ein Rechenbeispiel für ein Entwicklungsprojekt verdeutlicht das Prinzip: Verlangt Phase A zwei Tage, gefolgt von zwei getrennten Strängen – einerseits B mit drei Tagen und D mit vier Tagen, andererseits C mit zwei Tagen – sowie dem gemeinsamen Abschluss E mit zwei Tagen, so erfordert der kritische Pfad A–B–D–E eine minimale Gesamtdauer von 11 Tagen, während der parallele Pfad A–C–E lediglich sechs Tage beansprucht. Klassische Grenzen des CPM liegen darin, dass exakte Zeitschätzungen nötig sind und Ressourcenbegrenzungen unberücksichtigt bleiben.

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Zeitplanentwicklung, Überwachung und Steuerung

Die Entwicklung und Steuerung des Zeitplans vervollständigen den Zyklus. Der Zeitplanmanagementplan legt als Bestandteil des übergeordneten Projektmanagementplans die Regeln für die Überwachung fest. Vorgaben sehen vor, dass die Baseline innerhalb der ersten zwei Wochen fixiert wird und der Fortschritt wöchentlich geprüft werden sollte, sodass der Zeitplan nie mehr als drei Werktage veraltet ist.

Im Rahmen des Projektmanagement-Standards PMBOK umfasst allein die Planungsprozessgruppe 24 Prozesse – inklusive Risikoregister, Meilensteinlisten und Kostenbasis –, während die Überwachungsprozessgruppe 12 Prozesse beinhaltet. Treten Abweichungen auf, ist laut Prüfungsvorgaben für Projektmanager zunächst eine gründliche Ursachenanalyse durchzuführen.

Zur Terminkompression stehen zwei Strategien zur Wahl: das sogenannte Crashing, das durch zusätzliche Ressourcen Kosten steigert, und das Fast Tracking, das durch parallele Ausführung von Vorgängen das Nacharbeitsrisiko erhöht. Die Earned-Value-Analyse liefert hierfür die Kennzahlen zur Termin- und Kostenabweichung.